Leur rendement dépend moins du domaine que de la forme de la tâche : un problème non résolu et la liberté d’en choisir la méthode. Quand les deux sont réunis, l’activité elle-même devient une récompense et n’a pas besoin d’incitation extérieure.
Ils correspondent à une famille de tâches plutôt qu’à un poste précis : explorer un nouveau domaine encore mal délimité ; traduire entre des spécialités qui ne parlent pas le même langage ; diagnostiquer le potentiel d’un projet ou d’une équipe ; concevoir le premier modèle de quelque chose qui n’a jamais été construit, en recherche, technologie, design ou travail indépendant.
Ils préfèrent donc la variété à la stabilité. Passer d’un problème à l’autre renouvelle leur énergie ; rester des années sur un problème déjà compris les use. Un poste qui touche à plusieurs domaines leur convient mieux qu’un poste qui approfondit sans fin le même.
Ce qui les épuise n’est ni le travail difficile ni la présence d’un responsable, mais qu’on leur dise comment faire. Ils acceptent très bien d’être évalués sur leurs résultats. Surveiller chaque étape ferme l’espace où ils travaillent et réduit leur rendement, même pour une tâche qu’ils maîtrisent parfaitement.
Un capital fait de questions
Leur instinct de chercheur est fort : ils apprennent seuls des domaines entiers au-delà de leur spécialité, parfois plus largement que des collègues ayant suivi des années de formation spécialisée. Ils ne collectionnent pas le savoir pour lui-même : chaque domaine ajoute des liens possibles avec ce qu’ils connaissent déjà.
Ils sentent aussi les possibilités avant les autres et adoptent parfois une méthode ou une technologie des années avant sa diffusion. Il faut ajouter l’autre côté : le même regard repère les faux signaux ; seule l’expérience réelle permet souvent de distinguer les deux.
Ils savent obtenir du soutien sans autorité officielle. La possibilité qu’ils voient semble appartenir au sujet plutôt qu’à eux ; les autres peuvent donc la voir par eux-mêmes. Ce n’est pas tant une tactique qu’un effet de leur immersion totale dans l’idée qu’ils présentent.
Mais leur impression qu’un projet est « terminé » arrive bien avant l’échéance. La conception absorbe presque toute leur énergie ; il ne reste que le peu nécessaire aux finitions. Plus que la plupart, ils gagnent à travailler avec une personne qui achève ce qu’ils ouvrent, plutôt qu’à recevoir des rappels répétés.
La méthode avant le but
L’indépendance n’est pas une préférence qu’ils peuvent échanger contre d’autres avantages ; c’est une condition de leur travail. Être d’accord avec le but, puis devoir suivre une méthode imposée, est le moyen le plus rapide d’éteindre leur énergie. On prend souvent cela pour un refus de la tâche, mais ce n’en est pas un.
C’est pourquoi beaucoup se tournent vers un projet indépendant, le conseil ou une grande marge de négociation dans une organisation. Le coût que l’on oublie est que l’indépendance retire la structure extérieure qui achevait auparavant leurs projets : ils doivent eux-mêmes en bâtir une autre.