Leur rendement au travail dépend d’une question : y a-t-il quelque chose de concret à accomplir ? Ils ont beaucoup d’énergie lorsque le résultat est tangible, le délai court et les responsabilités claires. Leur énergie baisse dans les projets à long terme dont les effets n’apparaîtront que dans plusieurs années, aussi importants soient-ils.
Ils correspondent davantage à une famille de tâches qu’à un titre précis : gérer une crise ou une situation bloquée, diriger une équipe sur le terrain, négocier lorsque les rapports de force comptent, construire quelque chose de zéro dans un environnement instable et exercer tout métier évalué par des résultats directs où ils choisissent leur méthode.
Ils ont besoin d’indépendance dans leur position, pas seulement dans leurs méthodes. Être longtemps subordonnés à quelqu’un qu’ils ne respectent pas les épuise plus que presque n’importe quelle charge de travail. Avec le temps, ils peuvent se tourner vers des postes de décision ou le travail indépendant — pas seulement pour le statut, mais parce que travailler sous l’autorité d’une personne en qui ils n’ont pas confiance entrave leur capacité d’agir.
Ce qui les use, c’est un travail fondé sur l’attente et de longues procédures, ou un lieu où les décisions se prennent par des jeux relationnels cachés plutôt que par une confrontation directe. Les règles floues les dérangent plus que les règles strictes : ils préfèrent une compétition difficile et ouverte à un arrangement agréable dont ils ne peuvent pas voir les conditions.
Décider quand il le faut
Leur contribution la plus nette est de décider quand tout le monde a cessé de le faire. Lorsque le coût du retard dépasse celui d’une erreur, ils tranchent et en assument les conséquences. C’est une aptitude rare, précieuse précisément dans les situations où personne d’autre ne peut prendre cette décision.
Ils lisent aussi la compétition avec justesse : qui est le véritable rival, où se trouve l’ouverture et ce qui peut être remporté maintenant. Cette lecture pratique peut épargner à une équipe des mois d’analyse qui ne mène à aucune décision.
Leur goût pour l’action décisive peut fermer trop tôt certaines options. Essayer de compenser en attendant et en accumulant des possibilités peut produire le pire des deux approches : ils ne décident pas tôt et ne profitent pas non plus de l’attente. Ils font souvent mieux en décidant vite puis en s’adaptant à mesure qu’ils avancent, plutôt qu’en imitant un style qui n’est pas le leur.
Ils gagnent beaucoup à travailler avec quelqu’un qui voit au-delà du présent et peut leur indiquer la direction que prennent les choses et le moment où il faut attendre. Ils ne résistent pas à ces conseils lorsqu’ils viennent d’une personne qu’ils respectent ; ils y accordent plus de valeur que prévu.
Quand les décisions se prennent derrière un rideau
L’une des situations professionnelles les plus difficiles pour eux est une culture où les décisions se prennent en coulisses puis sont annoncées avec des formules soignées et indirectes. La compétition en elle-même ne les dérange pas ; c’est de ne pas pouvoir la voir qui les gêne. Leur carte du travail devient illisible et leurs meilleures aptitudes restent inutilisées.
Ils s’épanouissent là où les résultats sont visibles et où les gens disent ce qu’ils pensent. Les lieux où les décisions passent par des sous-entendus leur sont difficiles. Ces environnements ne sont pas nécessairement corrompus, mais ils fonctionnent dans un langage que les SLE ne savent pas lire. Y rester trop longtemps peut les épuiser sans tirer parti de ce qu’ils apportent.