On remarque souvent les ESE avant leurs résultats : une voix dans le couloir, une petite fête improvisée ou un nouveau collègue présenté à tout le monde dès le premier jour. Leur visage montre leur humeur ; cette transparence crée souvent plus de confiance que de gêne.
Comme employés
Ils sont engagés et ont besoin de peu de supervision lorsqu’ils se sentent membres d’un projet plutôt que numéro dans un tableur. Ils travaillent mieux avec un responsable qui explique et reconnaît ouvertement leur contribution, et donne le retour en face à face. Sans contexte humain, ils ne savent pas si le problème concerne le travail ou la relation.
La gestion à distance fondée uniquement sur des rapports leur est difficile, et une critique devant l’équipe encore plus. Un retour privé est généralement bien reçu ; la même remarque publique peut perturber une semaine entière.
Comme collègues
Ils rendent le lieu plus agréable : ils remarquent la personne qui s’isole, allègent la charge d’un collègue débordé et entretiennent le lien humain au sein d’un groupe réuni uniquement pour le travail. Ils donnent volontiers de leur temps, parfois au détriment de leur planning, et peinent à refuser de l’aide.
Ils sont sensibles à la tension entre deux autres personnes. Un désaccord discret peut les épuiser plus que ses protagonistes. Ils peuvent intervenir trop tôt ou rendre publique une mésentente privée en tentant de la résoudre.
Le plus grand frottement vient d’un collègue qui répond constamment à leur initiative par de la froideur. Ils acceptent facilement les différences de tempérament ; ils souffrent davantage de prendre cette froideur pour un jugement personnel.
Comme responsables
Ils dirigent par l’enthousiasme et la proximité : ils connaissent la situation de chacun, célèbrent les réussites et créent un sentiment d’appartenance difficile à reproduire. Les gens ne veulent pas les décevoir, une motivation souvent plus durable que la peur d’une punition.
Leur difficulté apparaît lorsqu’une décision doit décevoir quelqu’un : faire un retour franc, mettre fin à la mission d’une personne appréciée ou écarter un projet. Ils attendent jusqu’à ce que le coût augmente, puis tranchent brusquement sous pression. Un partenaire qui les aide à décider à temps leur est utile.
Forces
- Ils aident un nouvel arrivant à trouver sa placeils présentent les collègues et expliquent ce qu’aucun manuel ne dit. Ils peuvent cependant accueillir une personne que l’organisation aurait dû refuser.
- Ils persuadent face à face là où un mémo échouele sentiment d’être inclus peut lever des objections écrites. L’accord obtenu en leur présence peut toutefois s’effacer après leur départ.
- Ils apaisent un client en colèreils rétablissent le lien avant de traiter le problème, et peuvent retenir quelqu’un prêt à partir. La plainte peut cependant être apaisée sans que la cause soit corrigée.
- Les échanges répétés ne les lassent pasleur énergie peut rester intacte après des mois de travail avec le public. Les tâches relationnelles risquent alors de s’accumuler sur eux.
- Ils disent tôt ce qui ne va pasles collègues savent où ils en sont et le ressentiment a moins le temps de s’installer. Ils parlent plus facilement de ce qui les touche que de la direction du travail.
- Ils sont à l’aise dans l’agitationle bruit et l’activité peuvent les stimuler. Les longues heures de concentration solitaire leur coûtent davantage qu’à d’autres.
Faiblesses
- Les sentiments personnels influencent leurs évaluationsils peuvent favoriser une personne qu’ils aiment au détriment d’un collègue plus compétent. Un critère écrit convenu à l’avance donne une mesure extérieure.
- La dernière demande peut décider des prioritésun besoin immédiat prend parfois le dessus sur une tâche plus importante déjà prévue. Une priorité confirmée par le responsable stabilise l’ordre.
- Ils vérifient parfois les chiffres trop viteles tableaux les intéressent peu et de petites erreurs peuvent leur échapper. Ils font plus attention quand un chiffre correspond à une personne concrète.
- Ils adoucissent les mauvaises nouvellespour protéger le moral, ils peuvent transmettre un tableau incomplet. Demander de relayer l’information exactement, sans porter la responsabilité de son effet, aide.
- Ils ne posent pas de limites à leur tempsheures supplémentaires, jours de repos et demandes urgentes s’accumulent. Une règle générale applicable à tous est plus facile à suivre qu’un refus individuel.
- Ils ne négocient pas ce qu’ils méritentnégocier un salaire ou un poste élève la tension émotionnelle. Une question directe sur ce qu’ils veulent les aide à le formuler.