Leur travail dépend de deux conditions : il doit impliquer des personnes et faire évoluer quelque chose. Ils apportent beaucoup d’énergie aux rôles qui associent le contact humain direct et des tâches variées. Leur énergie chute vite dans un travail solitaire et fixe, même si celui-ci les intéressait au départ.
Ils correspondent davantage à une famille de tâches qu’à un seul titre : conseiller, former et faire progresser les gens ; faire du journalisme ou des entretiens ; travailler en marketing en comprenant les personnes plutôt que les seuls chiffres ; créer des partenariats et rapprocher des parties ; ou lancer quelque chose de nouveau, plutôt que maintenir ce qui existe déjà.
Ils ont besoin de variété réelle et de liberté dans leur rythme. Répéter chaque jour la même chose les épuise plus vite que presque n’importe quelle charge de travail ; passer d’une tâche à l’autre leur redonne de l’énergie au lieu de les disperser. C’est l’inverse de ce que beaucoup de responsables supposent.
Les procédures détaillées, la documentation et l’obligation de suivre un modèle unique les épuisent. Ils ne les trouvent pas difficiles : ils ont l’impression que le travail referme leur espace. Ils les repoussent alors jusqu’à ce qu’elles s’accumulent et deviennent une crise, à moins qu’une autre personne ne s’en charge ou qu’ils adoptent un système simple.
Voir ce qui se trouve chez les gens
Leur contribution la plus évidente est de placer la bonne personne au bon endroit. Ils savent à quoi quelqu’un pourrait convenir avant que les résultats apparaissent et remarquent chez un candidat ou un nouvel employé ce qu’aucun CV ne révèle. Cette capacité se remplace difficilement par un outil d’évaluation.
Ils savent ouvrir ce qui était fermé. Projet bloqué, partenariat abîmé ou domaine que l’organisation n’a jamais essayé : ils ouvrent ces portes plus facilement que d’autres, car ils voient ce qui n’est pas encore apparu.
Mais leur envie de commencer peut les empêcher de terminer. Le projet qu’ils ont lancé avec enthousiasme exige des tâches monotones quelques mois plus tard, quand leur attention est déjà ailleurs. La solution n’est pas de réclamer plus de persévérance, mais de conclure un partenariat explicite : ils ouvrent, quelqu’un d’autre termine. C’est une répartition équitable, pas une rétrogradation.
Ils ont besoin qu’une personne évalue la valeur de leurs efforts en termes concrets. Quand une personne de confiance leur indique quelle voie mérite d’être poursuivie et laquelle non, une phrase peut leur épargner des mois. Leur difficulté n’est pas de choisir parmi les options, mais de classer plusieurs pistes toutes prometteuses.
Un rythme différent d’un emploi du temps
La plus grande pression professionnelle vient du fait d’être évalués sur la présence et la régularité plutôt que sur les résultats. Une période où ils semblent bouger sans produire grand-chose peut être un moment où une idée prend forme ; de l’extérieur, cela ressemble à de la dispersion. Ils dépensent alors une partie de leur énergie à expliquer quelque chose qu’un emploi du temps ne peut pas montrer.
Ils s’épanouissent là où l’on mesure l’effet du travail et où ils peuvent choisir leur rythme ; ils s’éteignent quand chaque journée est surveillée séparément. Ces cadres ne sont pas forcément injustes : ils évaluent simplement le travail d’une manière qui ne leur convient pas. Y rester trop longtemps les épuise sans aider personne.