Seu desempenho no trabalho depende de duas condições: precisa haver pessoas envolvidas e alguma coisa precisa mudar. Eles levam muita energia a trabalhos que combinam contato direto com pessoas e movimento entre tarefas diferentes. A energia cai rápido em trabalhos solitários e fixos, por mais interessantes que parecessem no começo.
Eles combinam mais com uma família de tarefas do que com um único cargo: aconselhar, treinar e desenvolver pessoas; jornalismo e entrevistas; marketing baseado em entender pessoas, não apenas números; criar parcerias e conectar partes; e qualquer função que peça para abrir algo novo e colocá-lo em movimento, não manter o que já existe.
Precisam de variedade real e liberdade para definir o próprio ritmo. Repetir o mesmo dia os esgota mais rápido do que quase qualquer esforço, enquanto alternar entre tarefas diferentes renova sua energia em vez de dispersá-la. Isso é o oposto do que muitos gestores supõem.
O que os desgasta são procedimentos detalhados, documentação e compromisso com um único modelo. Não acham isso difícil; sentem que o trabalho fecha seu espaço. Por isso adiam até que se acumule e vire uma crise, num ciclo que continua até outra pessoa assumir ou eles aceitarem um sistema simples.
Enxergar o que existe nas pessoas
Sua contribuição mais clara é colocar a pessoa certa no lugar certo. Sabem para que alguém serve antes que os resultados apareçam e percebem num candidato ou funcionário novo algo que nenhum currículo mostra. É uma capacidade difícil de substituir por qualquer ferramenta de avaliação.
Também são bons em abrir o que está fechado. Um projeto parado, uma relação rompida com um parceiro ou uma área que ninguém na organização tentou antes — essas são portas que conseguem abrir com mais facilidade porque enxergam o que ainda não apareceu.
Mas sua tendência a começar pode deixá-los sem concluir. Meses depois, o projeto que abriram com entusiasmo exige trabalho monótono, quando sua atenção já mudou de lugar. A solução não é exigir mais persistência, mas estabelecer uma parceria explícita: eles abrem, outra pessoa conclui. É uma divisão justa, não uma desvalorização.
Eles se beneficiam de alguém que avalie o valor de seus esforços em termos práticos. Quando uma pessoa de confiança diz qual caminho vale a pena continuar e qual não vale, uma frase pode poupá-los de meses. Sua dificuldade não é escolher entre opções, mas ordenar várias que parecem promissoras.
Um ritmo diferente de uma agenda
A maior pressão profissional vem de serem avaliados pela presença e regularidade em vez dos resultados. Um período em que parecem se movimentar sem produzir muito pode ser justamente quando algo está tomando forma, mas por fora parece dispersão. Parte de sua energia então é gasta tentando explicar algo que não cabe numa agenda.
Eles prosperam onde o trabalho é medido pelo efeito e podem escolher o próprio ritmo; perdem energia onde cada dia é monitorado separadamente. As duas formas podem ser legítimas: esses ambientes não são necessariamente injustos, mas medem o trabalho de um modo que não combina com eles. Permanecer ali por muito tempo os desgasta sem ajudar ninguém.