Leur rythme se remarque : pas rapides, agenda plein et messages envoyés à des heures inhabituelles. Ils parlent en chiffres et en résultats, et ont du mal à rester dans les discussions qui ne mènent nulle part. Leur espace est pratique ; de petites tâches peuvent néanmoins rester en attente alors que les grands projets avancent bien, car leurs priorités ne leur donnent pas la même importance.
Comme employés
Ils apportent souvent beaucoup plus que ce que demande leur poste, comprennent la vue d’ensemble et proposent des améliorations que personne n’a sollicitées. Ils travaillent au mieux avec des objectifs clairs et la liberté de choisir la méthode. Une gestion lente ou hostile au changement les frustre, et ils peuvent corriger un responsable en public sans en mesurer l’effet. Ils acceptent une objection raisonnée ; un refus sans explication peut les pousser à chercher ailleurs.
Comme collègues
Ils transforment la discussion en action, prennent en charge les tâches difficiles et partagent des informations ou des contacts qui épargnent parfois des semaines à un collègue. Mais leurs corrections immédiates, surtout devant les autres, peuvent donner à celui-ci l’impression d’être remis à sa place. Ils acceptent qu’on le leur signale directement, car ils ne voulaient pas l’humilier. Ils supportent mal la résistance fondée uniquement sur l’habitude ou la peur du changement.
Comme responsables
Ils dirigent avec des objectifs et de l’autonomie : ils fixent le cap, laissent choisir la méthode et récompensent les résultats plutôt que la présence. Ils confient à leurs employés des tâches qui les dépassent un peu et leur font confiance pour progresser.
Leurs angles morts sont le rythme et la reconnaissance. Ils peuvent attendre de l’équipe qu’elle endure autant qu’eux et ne remarquer l’épuisement qu’au moment d’une démission. Ils oublient aussi de féliciter un bon travail, qu’ils prennent pour la norme. Un partenaire attentif à l’état de l’équipe peut leur révéler ce que leur propre concentration manque.
Forces
- Ils arrêtent tôt ce qui coûte sans rien produireIls abandonnent une méthode qui ne fonctionne pas sans laisser l’investissement passé gouverner la suite. Mais ils peuvent arrêter aussi une chose qui avait simplement besoin de plus de temps pour mûrir.
- Ils passent vite du savoir à l’actionCe qu’ils apprennent aujourd’hui peut influencer la décision de la semaine prochaine. Mais cette vitesse laisse parfois peu de temps pour vérifier les nouvelles informations.
- Ils prennent des responsabilités au-delà de leur posteIls règlent un problème même si personne ne le leur a confié. Mais ils peuvent intervenir dans le domaine de quelqu’un d’autre.
- Ils partagent le savoir avec l’équipeIls donnent aux collègues ce qui peut leur épargner des semaines de travail. Mais l’aide pratique peut arriver sans la reconnaissance dont le collègue avait besoin.
- Ils changent de direction sans s’accrocher à l’effort passéIls prennent une correction pour une information nouvelle. Mais l’équipe peut rester derrière s’ils ne l’associent pas au changement.
- Les procédures sont des outils, pas des règles sacréesIls utilisent une règle quand elle aide et la mettent de côté quand elle n’aide pas. Mais les collègues qui veulent de la constance peuvent perdre confiance lorsqu’une règle est abandonnée.
Faiblesses
- Une correction semble juger la personneIls veulent partager une information, mais l’autre entend parfois un classement, surtout devant le groupe. Un rappel direct sur l’effet produit leur parvient généralement.
- Ils ne remarquent l’épuisement qu’à la démissionIls supposent que les autres ont la même endurance. Un partenaire qui leur transmet l’état de l’équipe les aide à intervenir plus tôt.
- Ils oublient de reconnaître un bon travailL’équipe ne sait pas toujours ce qu’ils pensent de son travail, car ils prennent la qualité pour la norme. Faire de la reconnaissance une habitude résout ce que l’inspiration du moment ne règle pas.
- Ils quittent un bon projet pour une amélioration théoriqueLe mener à terme aurait peut-être valu davantage que l’optimiser. Comparer les options avec des faits les aide à choisir.
- Ils partent tôt d’un milieu où les relations comptent davantage que les résultatsQuand l’effort et le rendement sont sans rapport, ils peuvent s’en aller avant d’essayer de s’adapter. Expliquer clairement un refus aide à comprendre la décision.
- Ils n’expliquent pas l’urgenceL’équipe reçoit une pression sans connaître l’horizon temporel. Expliquer pourquoi il faut aller vite rend le rythme plus facile à accepter.