Их присутствие сразу заметно: быстрый шаг, прямые слова без долгих вступлений и решения, принятые в коридоре вместо очередного совещания. Им не нужна должность, чтобы действовать ответственно; они нередко начинают руководить группой просто потому, что никто другой не начал. Они замечают оборудование, ресурсы и то, чего не хватает: всё это часть карты, которую они постоянно считывают.
СЛЭ в роли подчинённых
Они берутся за трудные задачи, которых избегают остальные, действуют без подробных указаний и добиваются результата даже при неполных условиях. Лучше всего они работают с руководителем, который ставит цель, даёт свободу и оценивает итог. Свобода действий для них не привилегия, а условие работы.
Им трудно переносить контроль каждого шага, а работать под началом человека, которого считают некомпетентным, ещё труднее. Они могут выразить это так, что первыми пострадают сами. Хороший руководитель один раз доказывает свою компетентность на практике; после этого СЛЭ могут стать одними из самых преданных сотрудников. Их убеждает увиденное, а не должность.
СЛЭ в роли коллег
Они двигают дела вперёд: заканчивают затянувшееся обсуждение, берут на себя то, что никто не вызвался сделать, и защищают коллегу от несправедливого давления. На деле они щедры и не цепляются за формальные границы обязанностей, когда видят, что что-то нужно сделать.
Их прямота может задеть человека, хотя они этого не хотят. Обычное для них замечание может показаться оскорбительным тихому коллеге. Если сказать им об этом прямо, они быстро исправятся без обиды: они не стремились ранить коллегу.
Больше всего трений вызывает коллега, который действует намёками и обходными путями вместо прямого разговора. Открытое несогласие их не беспокоит, и его автора они часто уважают. Но тот, кто соглашается на встрече, а потом действует против решения, может вывести их из себя; вернуть их доверие после этого трудно.
СЛЭ в роли руководителей
Команда сразу понимает, чего ожидать: ясные цели, озвученные требования, быстрые решения и руководитель, который берёт ответственность, если результат плохой. Они без компромиссов защищают команду перед посторонними, и это создаёт настоящую преданность даже у тех, кому не во всём нравится их стиль.
Их слабое место — ситуации, которые нельзя решить давлением: компетентный сотрудник переживает трудный период, команда потеряла мотивацию или человеку нужна поддержка, а не нажим. Они могут ответить большей прямотой и требованиями — это их слабые инструменты для таких случаев. Им полезен партнёр, который понимает состояние людей и смотрит дальше следующего квартала.
Сильные стороны
- Задают ритм, который приводит всё в движениеУже в первый день у застоявшейся команды могут появиться чёткие задачи, близкие сроки и ответственный за каждый пункт. Но это их темп; тот, кто не справляется, может молча истощаться.
- Ставят подпись под решениемОни принимают решение, от которого остальные уклоняются, и готовы отвечать за него, если оно провалится. Поэтому в трудный момент им доверяют руководство. Но ответственность не доказывает правильность решения: они могут уверенно выбрать то, что требовало дополнительной проверки.
- Спасают застрявшие проектыЗа несколько дней сдвигают дело, которое стояло месяцами, принимая прямые решения без ожидания согласия всех. Но быстрая работа без согласия может оставить людей позади.
- Берутся за то, чего избегают всеОни соглашаются на тяжёлую задачу, потому что оставлять её незавершённой неприятнее, чем выполнить. Но иногда берут на себя то, что следовало отменить.
- Защищают команду от внешнего давленияВступаются за сотрудников и не отрекаются от своих решений, если результат плохой. Но защита от внешних людей не всегда означает, что команда защищена от их напора внутри.
- Работают при неполных условияхНачинают с доступной информации и ресурсов и корректируют курс в процессе. В движении им легче ясно мыслить, чем в ожидании. Но начав сразу, они могут не учесть сведения, которые появились бы на следующий день.
Слабые стороны
- Слишком рано закрывают вариантыБыстрое решение может закрыть возможности, которые выявила бы дополнительная проверка. Ожидание для компенсации может дать худшее от обоих методов. Уважаемый партнёр, видящий дальше настоящего, поможет вовремя остановиться.
- Обходят руководителя, если решение затягиваетсяЕсли ответственный не решает вопрос, они могут пойти прямо к его начальнику. Дело сдвинется, но нарушенную иерархию им могут не простить. Ясный срок ожидания помогает: их подталкивает неопределённость, а не сам порядок должностей.
- Отвергают совет из-за положения советчикаОни могут не принять разумный совет от человека, которого считают ниже себя, и понять цену только потом. Практический результат убеждает их там, где статус советчика не убеждает.
- Пошаговый контроль парализует ихЕсли указывают, как работать, а не какого результата достичь, они могут потерять эффективность даже в знакомой задаче. Лучше обозначить цель, оставить выбор метода и оценить результат.
- Давят на сотрудника в трудный периодПадение продуктивности они могут встретить новыми требованиями, хотя человеку нужно время, а не нажим. Если объяснить, что причина в обстоятельствах, а не в небрежности, они способны дать передышку.
- Намёки вызывают подозрительностьКогда решения принимаются за кулисами, они могут заполнить неопределённость худшим объяснением и действовать на основе неподтверждённого намерения. Прямые решения и ясные правила лучше: они предпочитают трудное открытое состязание приятной договорённости с тайными условиями.