Les LII comme employés
Ils travaillent soigneusement, tiennent parole et disent franchement ce qu’ils ne savent pas. Ils donnent le meilleur d’eux-mêmes avec un responsable qui explique la logique de la demande. S’ils n’en voient pas la raison, ils ne refusent généralement pas, mais peuvent exécuter la consigne à la lettre sans initiative supplémentaire.
Les comptes rendus réguliers, la présentation publique des progrès et les événements informels leur sont plus difficiles. Un bon responsable évalue la qualité du résultat et contribue à la rendre visible, sans prendre leur silence en réunion pour un accord.
Les LII comme collègues
Leurs collègues comptent sur eux pour relire attentivement : ils repèrent les contradictions dans un document et posent les questions qu’il fallait poser avant de commencer. Ils ne prennent pas un désaccord d’idées personnellement et apprécient les arguments solides.
Mais d’autres peuvent prendre leur objection pour une attaque personnelle. Une brève introduction avant la remarque suffit souvent à éviter le malentendu. Ils ont surtout du mal avec ceux qui imposent leur avis par insistance ou par leur poste ; ils peuvent se taire, et les autres prennent ce silence pour un accord.
Les LII comme responsables
Ils dirigent avec des règles claires qui s’appliquent aussi à eux. L’équipe dispose de critères équitables et peut contester une décision si elle a de bons arguments. En revanche, les confrontations personnelles, les employés qui esquivent leurs responsabilités et le moral d’une équipe épuisée réclament une présence et une fermeté qui leur sont difficiles. Un partenaire qui prend en charge ces échanges directs leur est utile pendant qu’ils construisent le système.
Forces
- Leur travail demande peu de vérificationsils reconnaissent franchement les limites de leurs connaissances, mais l’absence d’erreurs passe souvent inaperçue.
- Ils repèrent les problèmes avant qu’ils apparaissentils voient où le système va céder, mais un avertissement sans exemple concret est parfois ignoré.
- Ils bâtissent des règles durableselles découlent d’un principe plutôt que d’une solution provisoire. Elles peuvent toutefois mal s’adapter aux exceptions.
- Ils évaluent sans favoritismeils jugent le travail, pas la proximité ni le statut. Les circonstances personnelles peuvent alors sortir du calcul.
- Ils acceptent calmement les critiques techniquesils changent leur travail si l’argument tient, mais peuvent juger hors sujet une remarque sur le ton.
- Ils évitent les clansils restent cohérents quand la direction change, mais une décision à leur sujet peut se prendre sans eux.
Faiblesses
- Ils ne parlent pas de leurs résultatsils pensent que la qualité parle d’elle-même ; quelqu’un qui présente leur travail peut en récolter le mérite.
- Ils ne donnent pas de nouvelles régulièrementils ne signalent pas l’avancement si ce n’est pas prévu dans une procédure fixe.
- Ils se taisent en réuniondes remarques importantes restent inaudibles si personne ne leur pose la question directement.
- Ils écrivent une note au lieu d’avoir une confrontationrappeler une règle par écrit ne remplace pas une discussion avec la personne qui esquive ses responsabilités.
- Ils perfectionnent au-delà du besoinils continuent à polir le travail si le critère d’achèvement n’a pas été convenu avant de commencer.
- Ils perdent leur influence dans les jeux de pouvoirils se retirent des luttes de loyauté et de pression ; quelqu’un doit aider à faire entendre leur travail.