Les SEE se font remarquer dès leur arrivée dans une entreprise : en une semaine, ils connaissent le nom de tout le monde, circulent facilement entre les services et apprennent les informations avant leur annonce officielle, même auprès de personnes plus haut placées. Leur apparence est soigneusement pensée, même si elle semble spontanée, et leur présence change le rythme d’une réunion. Ils sont parmi les premiers à remarquer les changements d’influence et à agir en conséquence.
Comme employés
Ils obtiennent sur le terrain des résultats que d’autres n’obtiennent pas : ils créent des relations, débloquent une situation d’un seul appel et obtiennent des autorisations jugées impossibles. Ils donnent le meilleur d’eux-mêmes avec un responsable qui reconnaît publiquement leurs réussites et leur laisse choisir leur manière de travailler. La reconnaissance fait partie de la récompense, ce n’est pas un luxe ; son absence leur semble être un refus, pas un oubli.
Ils ont du mal avec les procédures, la documentation et les rapports réguliers, qu’ils peuvent négliger tant que les résultats sont là. Leur meilleur responsable leur donne quelqu’un pour gérer ces détails plutôt que d’en faire un conflit permanent. Un ordre direct comme « Il faut procéder ainsi » peut les braquer, tandis que la même demande présentée comme un accord personnel peut être acceptée sans discussion.
Comme collègues
Ils mettent les gens en relation : présentent des collègues, apaisent les désaccords avec humour et obtiennent pour l’équipe ce qu’elle ne pourrait pas obtenir par les voies officielles. Ils défendent activement un collègue soumis à une pression injuste et acceptent de nuire à leur propre réputation.
Mais garder de bonnes relations avec des camps opposés peut donner l’impression d’une loyauté partagée. Un collègue qui les voit bien s’entendre avec un adversaire peut douter d’eux. Les SEE ne comprennent pas ce soupçon, car ces relations ne sont pas contradictoires à leurs yeux. Exprimer clairement leur position une fois peut éviter le malentendu, mais ils ne le font pas toujours si personne ne le leur demande.
La plus grande source de tension est un collègue volontairement froid ou qui minimise leurs réussites. Le désaccord ouvert ne les dérange pas ; ils respectent les personnes directes. Les rabaisser discrètement touche leur point le plus sensible et peut provoquer une réaction plus vive que la situation ne le laisse prévoir.
Comme responsables
Ils dirigent en motivant chacun personnellement. Ils savent ce qui fait avancer chaque personne et s’en servent ; ils célèbrent ouvertement les réussites et défendent leur équipe sans compromis face au reste de l’organisation. Ils peuvent tirer de bons résultats d’un groupe enlisé, car les gens ne veulent pas perdre leur place auprès d’eux : une motivation puissante et immédiate.
Leur faiblesse la plus évidente est de construire des institutions : rédiger des procédures, planifier à long terme et appliquer la même règle à tout le monde avec constance. Le traitement différent de certaines personnes peut ressembler à du favoritisme, même si ce n’est pas leur intention ; leur critère est personnel plutôt qu’universel. Ils gagnent à s’associer à quelqu’un qui prend en charge la structure et les règles pendant qu’ils s’occupent des personnes et de l’action.
Forces
- Ils débloquent un dossier en une réunionUn dossier bloqué dans les procédures depuis des mois peut avancer après une conversation directe avec la personne en mesure d’agir. Mais ce qui avance grâce à une relation peut s’arrêter quand elle prend fin.
- Un refus ne brise pas leur élanUne tentative manquée ne les empêche pas d’en faire une autre ; ils sont donc productifs dans les travaux qui reposent sur l’initiative. Mais répéter la même tentative avec les mêmes moyens ne signifie pas apprendre : ils peuvent épuiser leur bonne volonté devant une porte qui ne s’ouvrira pas.
- Ils règlent une situation bloquée d’un seul appelUn problème figé dans les circuits officiels peut se débloquer grâce à un contact direct. Mais une solution fondée uniquement sur une relation peut ne pas durer après leur départ, faute de procédure pour la soutenir.
- Ils disent à la direction ce que l’équipe n’ose pas direIls expriment ce que leurs collègues murmurent sans oser le dire aux décideurs, et en assument le coût. Mais la personne qui parle est visible, tandis que le groupe risque de ne pas être là lorsque les conséquences arriveront.
- Ils redonnent de l’élan à une équipe stagnanteIls savent ce qui motive chacun et s’en servent, augmentant la production plus vite que des récompenses ou des consignes formelles. Mais cette performance fondée sur la motivation personnelle peut chuter lorsqu’ils partent si aucun système ne la soutient.
- Ils remarquent tôt les changements d’influenceIls sont parmi les premiers à repérer un changement de pouvoir et à s’y adapter. Mais lire la position de quelqu’un ne revient pas à juger sa constance ; ils peuvent s’aligner sur une personne qui gagne en influence même si elle a tort.
Faiblesses
- Ils négligent les procédures et la documentationSi les résultats sont au rendez-vous, ils peuvent contourner les formulaires et les étapes officielles jusqu’à ce que les écarts deviennent le problème principal. Confier la procédure à quelqu’un d’autre pendant qu’ils travaillent sur le terrain est plus utile que de le leur reprocher sans cesse.
- Ils échangent un grand bénéfice futur contre un petit gain immédiatLes résultats à court terme passent avant une récompense qui pourrait croître au fil des mois. Une personne de confiance peut rendre le bénéfice différé plus concret.
- Ils n’appliquent pas les règles de façon constanteLeur critère est personnel, donc leurs traitements différents peuvent ressembler à du favoritisme. Une règle écrite claire, appliquée par quelqu’un d’autre, leur donne un repère.
- Le travail invisible mine leur motivationUn effort qui n’est pas reconnu leur semble presque inexistant ; ils peuvent s’éteindre là où les contributions individuelles disparaissent dans le groupe. Leur dire clairement la différence qu’ils ont faite peut leur redonner de l’élan.
- Les longues analyses les épuisent avant l’actionIls peuvent décider trop tôt pour échapper à une étude qui leur semble sans fin, alors que toutes les informations ne sont pas réunies. Une période d’analyse limitée et assortie d’une échéance connue est plus facile à supporter qu’une attente indéfinie.
- Ils rejettent les conseils présentés comme des règles« Tu devrais faire comme ça » peut leur sembler intrusif, alors que la même idée, proposée comme un accord personnel par quelqu’un en qui ils ont confiance, peut être acceptée aussitôt.