SEE замечают сразу после появления в коллективе: за неделю они запоминают всех по именам, свободно переходят между отделами и узнают новости раньше официального объявления, в том числе от людей выше по должности. Их внешний вид продуман, даже если кажется спонтанным, а их присутствие меняет темп встречи. Они одними из первых замечают изменения влияния и действуют с учётом этого.
Как подчинённые
Они достигают на практике того, чего другим не удаётся: выстраивают отношения, одним звонком сдвигают застрявшее дело, получают разрешение, которое считали недостижимым. Лучше всего они работают с руководителем, который публично отмечает их успехи и оставляет им свободу в способе работы. Признание — часть отдачи, а не приятная роскошь; его отсутствие ощущается как отказ, а не забывчивость.
Им трудно с процедурами, документацией и регулярными отчётами; если результат есть, они могут пропустить эти шаги. Хороший руководитель поручит такие детали другому человеку, а не будет снова и снова превращать их в поле битвы. Прямое «Так положено» может вызвать сопротивление, а та же просьба, высказанная как личная договорённость, часто выполняется без споров.
Как коллеги
Они объединяют людей: знакомят коллег, разряжают разногласия юмором и добывают для команды то, чего не получить официальным путём. Они готовы открыто защитить коллегу, на которого давят несправедливо, даже если это навредит их собственному положению.
Но хорошие отношения с противоборствующими сторонами могут показаться раздвоенной верностью. Коллега, увидев их дружелюбие с противником, может усомниться в них. SEE не понимают таких подозрений, потому что в их глазах эти отношения друг другу не мешают. Один ясный рассказ о своей позиции может предотвратить недоверие, хотя сами они могут ничего не объяснить, пока их не спросят.
Больше всего трений вызывает коллега, который намеренно держится холодно или принижает их достижения. Открытые разногласия их не задевают: они уважают прямоту. Тихое обесценивание затрагивает самое уязвимое место, и ответ может оказаться резче, чем требует ситуация.
Как руководители
Они ведут за собой через личную мотивацию. Понимают, что движет каждым, используют это, открыто отмечают успехи и безоговорочно защищают команду перед организацией. Они способны расшевелить застоявшуюся группу: люди не хотят потерять своё положение в их глазах, и это мощный, немедленный стимул.
Самая заметная слабость — создание устойчивой системы: письменные процедуры, долгосрочные планы и одинаковое применение правил ко всем. Разное отношение к разным людям может выглядеть как фаворитизм, даже если они не этого хотят: их мерка личная, а не всеобщая. Им помогает партнёр, который отвечает за структуру и правила, пока они занимаются людьми и движением.
Сильные стороны
- За одну встречу они сдвигают застрявшее делоДокумент, месяцы пролежавший в официальной системе, может сдвинуться после разговора с тем, кто вправе действовать. Но то, что движется благодаря отношениям, может остановиться, когда связь оборвётся.
- Отказ не сбивает их темпНеудача не мешает новой попытке, поэтому в работе, требующей инициативы, они продуктивны. Но повторять одно и то же теми же средствами — не значит учиться; они могут потратить доверие на дверь, которой не открыть.
- Одним звонком они решают застрявшую проблемуТо, что застыло в официальных каналах, может сдвинуться благодаря прямому знакомству. Но решение, основанное лишь на отношениях, может не пережить их уход, если его не поддерживает процедура.
- Они озвучивают руководству то, о чём команда молчитГоворят то, что коллеги обсуждают шёпотом, но боятся донести до принимающих решения, и сами несут последствия. Но выступивший человек заметен, а группы рядом может не оказаться, когда придёт время отвечать.
- Они пробуждают застоявшуюся командуЗная, что мотивирует каждого, они быстро повышают результативность. Но без системы успех, основанный на личной мотивации, может исчезнуть вместе с их уходом.
- Они рано замечают, кто набирает влияниеБыстро улавливают перемены во влиянии и учитывают их. Но заметить положение — не то же самое, что оценить последовательность; они могут примкнуть к набирающему силу человеку, даже если тот неправ.
Слабые стороны
- Они пропускают процедуры и документациюЕсли результат достигнут, они могут обходить формы и официальные этапы, пока именно это не становится главной проблемой. Полезнее поручить процесс другому, пока они работают на местах, чем снова требовать соблюдения каждого шага.
- Они меняют большую будущую выгоду на небольшую нынешнююБлижний результат для них важнее награды, которая могла бы вырасти за несколько месяцев. Человек, которому они доверяют, может помочь, показав эту будущую выгоду конкретно.
- Они применяют правила непоследовательноИх мерка личная, поэтому разное отношение выглядит фаворитизмом. Чёткое письменное правило, за соблюдением которого следит другой, даёт им ориентир.
- Невидимая работа лишает их мотивацииУсилие без признания кажется почти напрасным, и там, где личный вклад растворяется в общем, они могут угаснуть. Ясно показав, что именно изменили их действия, можно вернуть им силы.
- Долгий анализ утомляет их ещё до начала делаОни могут принять решение пораньше, чтобы не ждать бесконечного результата, а не потому, что собрали все сведения. Ограниченный срок анализа с известной датой окончания переносится легче.
- Совет в форме правила вызывает отказ«Тебе следует делать именно так» звучит как вмешательство, а та же мысль от доверенного человека в форме личной договорённости может быть сразу принята.